走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑冰箱

1990 年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰略下，海爾決定首先把產品出口到自己“老師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么?因為日本冰箱的設計壽命是 8 年，德國冰箱的設計壽命是 15 年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經銷誰的。

結果德國的經銷商最后挑中的是海爾冰箱!德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單!這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單!

1993 年，在德國的《 TEST 》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結果報告中，海爾冰箱獲得了 8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質量第一名!比德國、意大利的冰箱評價還高。

海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發達國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發展中國家。這樣做是為了增加海爾產品的競爭能力，將產品出口到發達國家，爭取創出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場。“先難后易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業就無法在國際市場上站穩腳跟。

無內不穩，無外不強

“無內不穩，無外不強”，如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，那優勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭?”如果中國的企業都在國內吃肉，那么國內這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業，應該擺積極參與全球市場競爭。因為加入 WTO 之后，不再有國內國外之分，都是國際市場的一個組成部分。

美國有了“海爾路”

2001 年 4 月 5 日下午 ，“ Haier Road ”(海爾路)命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團首席執行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽市民”稱號。

南卡州之所以命名海爾路，是因為自 2000 年 3 月美國海爾工業園的冰箱項目正式投產以來，為當地提供了近 200 個就業機會，為促進當地經濟發展做出了顯著貢獻。為了感謝海爾給當地經濟發展做出的貢獻，美國海爾工業園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當地一些大企業大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發展，非常令人贊賞。快速發展的美國海爾，不僅為當地政府增加了稅收，更重要的是為當地居民創造了可觀的就業機會。”

南卡州市長特使、商務部部長斯特 林 先生在揭牌儀式發言中說，正因為有了海爾這樣高知名度的企業，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉。海爾在當地的貢獻是巨大的、長遠的。

南卡州議會對“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當張瑞敏首席執行官步入州議會大廳時，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優秀企業家。在美國，只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

海爾有個口號叫“無內不穩、無外不強”，如果在國內沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當地各界的坐上賓，就是通過做強自己的企業，進而真正融入到當地的經濟命脈中去，成為當地發展不可或缺的驅動力量。這時，企業的國際化與本土化，才算真正具有了生命力!

三個三分之一

·國內生產國內銷售三分之一

·國內生產海外銷售三分之一

·海外生產海外銷售三分之一

三位一體

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日 ，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現“三位一體”(即設計、生產、銷售三位一體的本土化模式)。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、 CANDY 、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口;“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產品輻射。

通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產基地，而且擁有了參與當地制造商組織并獲取信息的條件，從而為實現當地融資、融智、融文化，創世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設計、制造、營銷”的三位一體。而實現國際化的關鍵，是能不能做到利用當地的資本，利用當地的人力資源，也就是做到融資、融智。

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了!當地人說：在孟加拉，電壓不穩是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細節，他反復告訴孟加拉海爾經銷商：“一定要把當地家電消費者的所有信息提供給設計人員，以使設計一定要達到本土化!像電壓不穩的問題，海爾以前設計的寬電壓帶產品就可以解決這個問題;總之，我們設計的產品，一定要適應當地消費習慣，只有這樣，才能有市場。”

在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當地社會，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發展成功呢?這也是海爾國際化過程中人們關心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發達國家，必須實施本土化戰略。同樣，在發展中國家，也要本土化!本質是一樣的!

本土化策略，是國際化戰略的最高層次。進軍國際市場，在發達國家需要搞本土化，發展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發生問題則只能被動地等著應訴，而實現本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調貿易公司總經理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶?尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單?

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產品、樣本、 POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多!

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調產品根據當地不同區域的使用習慣分為三大類。然后詳細調查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區域的用戶進行調查。

于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發現：他想到了我的心坎里!

人力資源是企業最寶貴的資源，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發揮人的積極性和潛能。

三個國際化

管理的國際化：創造員工忠誠度

服務的國際化：創造用戶忠誠度

品牌的國際化：創造國際競爭力

五個全球化

·設計全球化

海爾集團在全球范圍內共有 18 個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團在全球建有 15 個工業園，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。

·營銷全球化

海爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。

·采購全球化

海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。

·資本運作全球化

海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團 50% 的股權，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

競合

競合是 21 世紀企業國際化戰略的趨勢。

競合的基礎是優勢互補;競合的方式是資源互換;競合的結果是雙贏發展。

例如， 2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。 2002 年 2 月 20 日 ，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場;

走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品;

走上去：真正成為當地的一個主流品牌。