海爾的成功當(dāng)然與其當(dāng)家人張瑞敏個人的管理才能直接相關(guān)，但海爾如果真正值得大家去學(xué)，海爾能夠被大家真正地“學(xué)過來”、“搬到家”的，恰恰不是張瑞敏本人或凝結(jié)在張瑞敏個人身上的管理個性，因為后者恰恰是不可復(fù)制的“自然歷史”，是不能通過“拿來主義”把它“學(xué)”過來的東西!人們感到“海爾沒法學(xué)”的，正是這些東西。

那么，海爾究竟魅力何在?海爾究竟有哪些值得人們學(xué)習(xí)而且能真正被人們學(xué)過來的成功經(jīng)驗?zāi)?人們的說法可能有千千萬，根據(jù)我的體悟就一句話，叫做“大處著眼，小處著手”。

什么叫“大處著眼”?就是做企業(yè)、搞經(jīng)營管理須有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，也就是可言傳的《戰(zhàn)略管理學(xué)》課程中所講的那些要點。正如張瑞敏言傳的：企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

回顧海爾的發(fā)展歷程，我們可以看到，在名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，以“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念為指引，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實施名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;然后在多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，成功地實施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張;接著又及時進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段(1998以后)，實施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)了“從海爾的國際化到國際化的海爾”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

何謂“小處著手”?其精髓思想就是張瑞敏的那句名言：“什么叫做不簡單?能夠把簡單的事天天做好就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易”。

我們的企業(yè)，沒有經(jīng)過以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的成熟市場經(jīng)濟(jì)下那種契約化制度規(guī)范的洗禮;我們的企業(yè)家，特別是像張瑞敏這樣的國有企業(yè)當(dāng)家人，面對的是一種需要“不許在車間內(nèi)大小便”這樣規(guī)章制度約束職工、起步搞管理的初始狀況。在這樣低水平的起點和基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略管理，必須從擦玻璃、6S、OEC這樣的“小處著手”，培養(yǎng)員工最起碼的職業(yè)道德、敬業(yè)精神和工作觀念，并將之逐步契約化、制度化，進(jìn)而把戰(zhàn)略理念和管理制度建立在扎實嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上;當(dāng)然，這種扎實嚴(yán)密不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵其在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾管理經(jīng)驗和企業(yè)文化值得稱頌和學(xué)習(xí)的精妙之處。